LA SUCESIÓN EN LA PYME FAMILIAR

CÓMO SOBREVIVIR AL RELEVO GENERACIONAL

Las empresas familiares representan en el conjunto del Estado el 80% de todo su tejido empresarial. Este tipo de compañías generan el  70% del PIB y el 75% del empleo privado, lo que las convierte en una pieza clave del entramado socioeconómico.

Según datos del Instituto de la Empresa Familiar, sólo un 44,2% de las empresas familiares existentes en España llega a la segunda generación; y tan sólo un 7,4% a la tercera. Esta realidad refleja que la transición generacional continúa siendo el talón de Aquiles de estas pymes familiares. La principal causa de desaparición de estas compañías se encuentra en el marco de las relaciones familiares y está motivada fundamentalmente por la falta de intereses comunes, armonía, conflictos o pérdida del espíritu emprendedor y liderazgo, entre otras razones.

Si me quiero retirar ¿qué hago con mi empresa?

El planteamiento de la retirada suele suponer todo un reto para el propietario de una pyme. El empresario se encuentra en la necesidad de poner su negocio en manos de otra persona, familiar o profesional,  para garantizar la supervivencia de la empresa a la vez que obtiene el mayor rendimiento posible a todo su trabajo.

Los expertos recomiendan planificar el retiro con tiempo. Además de la opción de vender la empresa o delegar la gestión en un equipo externo, organizar el relevo generacional es la principal alternativa.

Opción a) Vender:

Este proceso requiere tiempo y se puede alargar entre seis meses y dos años. Siempre es conveniente recurrir a profesionales. Lo más corriente es vender el negocio a otra empresa del mismo sector, ya que puede ser la que más la valore económicamente, aunque también es posible a un fondo de capital riesgo o  a los propios trabajadores.

Opción b) Externalizar la gestión:

Nombrar un gerente profesional y mantenerse como administrador. Puede ser la mejor opción para aquellos que no se resignen a desprenderse de su negocio o quieran seguir recogiendo los frutos en forma de dividendos. Pero no siempre es sencillo, ya que pueden surgir rivalidades al ver a otra persona llevando tu empresa de una manera distinta a la tuya.

Opción c) La sucesión familiar:

Esta es la opción prioritaria para los empresarios. Los expertos recomiendan planificar la sucesión con la mayor anticipación posible, integrando a los futuros herederos en el día a día de la empresa. También es el momento propicio para contar con la ayuda de un coach profesional que pueda trabajar las inquietudes y sobreprotección del padre-fundador y los miedos e inexperiencia del hijo-sucesor en aras de conseguir un buen equilibrio en las relaciones familia, empresa y propiedad.

Errores a evitar en los procesos de sucesión:

1. Las acciones no dan por sí solas capacidad de gestionar. Las aptitudes profesiones no se tienen porqué heredar junto con la propiedad. Es necesario elegir a los sucesores con criterios profesionales objetivos: formación, experiencia, interés o competencias de liderazgo.
2. No diferenciar familia y empresa. Hay que saber separar los lazos de afecto con los lazos empresariales y tener en cuenta que el sólo hecho de ser familia no da acceso inmediato a la dirección. La empresa familiar no es una agencia de colocación de familiares.
3. Falta de armonía familiar. Los conflictos subterráneos y la gran implicación emocional en las familias empresarias pueden ser un elemento altamente destructivo de los proyectos empresariales familiares. El deterioro de las relaciones, los rencores, envidias y desconfianzas provocan una pérdida total del compromiso por el negocio compartido.
4. Retrasar la jubilación del fundador. Este hecho es el más corriente y el más peligroso para la supervivencia de la empresa: el “enquistamiento” de los fundadores, basados en la idea equivocada de que la empresa “no puede funcionar sin mí”, que esconde muchas veces el efecto contrario de que él no sabe vivir sin su empresa, a la que le ha dedicado tantos sacrificios.
5. No planear bien y con tiempo la sucesión. La falta de una verdadera reflexión sobre el futuro de la empresa en su ausencia lleva a comprometer seriamente la continuidad de proyectos incluso muy asentados.
6. Falta de formación en liderazgo del sucesor. Las competencias del liderazgo normalmente no se aprenden en las facultades universitarias o escuelas técnicas. Es algo que se adquiere con la experiencia y con la forja de un carácter emprendedor. Conseguir que los equipos funcionen a un alto nivel de rendimiento es algo muy complicado para un sucesor inexperto, por muy bien formado teórica y técnicamente que esté.

Por todo ello, en estos aspectos el acompañamiento de un coach profesional especializado en empresas familiares resulta muy recomendable para el éxito de los procesos de sucesión  y la continuidad de las empresas familiares. Un buen proceso de coaching que incluya al fundador y al sucesor constituye así la mejor inversión para que la pyme familiar siga siendo el pilar de la actividad económica y social del país.